Miért a lapos szervezet?

december 6, 2023

Általában akkor látom a legtöbb csodálkozó arcot az üzleti partnereink között, amikor elmondom nekik: szervezetünk annyira lapos, hogy anyavállalatunknak, a Qamcom Research & Technology AB-nek még vezérigazgatója sincsen. Az ezt követő megjegyzések és kérdések a körül forognak, hogyan lehet így egyáltalán működni. Hogyan lehetséges ez? Egy ilyen vállalatnál teljes káoszt eredményezhet.

El kell ismernem, hogy a lapos (szerű) szervezetek ötlete nem egészen a mi találmányunk. A SAS (Scandinavian Airlines) legendás vezérigazgatója, Jan Carlzon már 1985-ben írt egy könyvet a témáról. Az eredeti cím svédül nagyon világos és kifejező volt: „Riv pyramiderna!”, azaz „Le a piramisokkal!”. Az angol cím, „Moments of Truth” („Az igazság pillanatai”) kevésbé provokatív, a tartalom azonban 1989 óta bárki számára elérhető.

Sok más könyv és tanulmány is foglalkozik a nagyobb munkatársi felelősséget, döntéshozatali felhatalmazást adó szervezetek témájával. A legjelentősebbek között van Frederic Laloux A jövő szervezetei című műve. A szerző színeket használ a közösségek és szervezetek jellegének szimbolizálására, mellyel jól áttekinthetővé teszi a struktúrák közti különbségeket:

  • infravörös jelzi őskori felmenőinket,
  • impulzív, farkas falkát idéző vörös a személyközpontú korai diktatúrákat,
  • narancssárga a meritokráciát, ami napjaink legismertebb vállalataira jellemző,
  • és zöld a pluralista, értékközpontú szervezeteket,
  • A következő szint, a kékeszöld („teal”), , a fentiek tapasztalataira épít, amihez még hozzáad egy adagot az alkalmazottak belső hajtóerejéből, miközben teljességre törekszik a külvilággal való kapcsolódás eszközén keresztül. Emiatt a „teal” filozófiát holakráciának is nevezik. Mindez szépen hangzik, de tulajdonképpen mit jelent? És ami még fontosabb: működik?

Vállalatunk úgy döntött, elhiszi, hogy képes rá. Hisszük, hogy a szervezet bármely szegletéből jöhetnek jó ötletek és hasznos információk. Ez azt is jelenti, hogy döntéseket szakértői tudás alapján kell hozni, a hozzáértéstől, nem pedig díszes címektől vezérelve. Ez káoszt eredményezne? A „kreatív káosz” kifejezést időről időre lehetne alkalmazni.

Ugyanakkor nem akarjuk folyton újra feltalálni a kereket, ezért vannak folyamataink. Néhányuk már jól dokumentált, néhányat még tisztázni és részletezni kell. Vannak folyamat leírásaink feladatok és felelősségi körök elosztásáról, ügyfél-kommunikációról, projektirányításról. Ezek jó gyakorlatok, de nem tökéletesek. És ez egy fontos pont: mindenkinek követnie kell a folyamatokat, és fejlesztési javaslatokat tenni, ha szükséges. A folyamatfejlesztés csak akkor valósulhat meg, ha a tagok magukénak érzik a szervezetet, és kialakul a felelősségérzet. Ez viszont azt jelenti, hogy egy érettség és tisztelet vezérelte kultúrát kell kialakítani. Ami, ismétlem, mindannyiunk felelőssége. Amikor ez a fajta odafigyelés mindenki részéről megvalósul, akkor tudunk szervezetként igazán fejlődni.

A teal módszer minden problémánkat megoldja, és minden célunkat eléri? Természetesen nem: mi, emberek oldjuk meg a problémákat és törünk egyre magasabbra. De legalább a szervezeti struktúra nincs az utunkban.